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Management du changement

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Les différents modèles de prise de décision

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10 janvier

Au carrefour du management, de la sociologie des organisations et des sciences politiques, la prise de décision est devenue l’objet d’une quasi discipline à partir des années 50.

Avec la remise en cause du modèle rationnel, d’autres modèles se sont développés. Ils ont tous en commun de mettre en avant le fait que les processus de prise de décision ne sont en aucune façon neutres et objectifs :

  • le modèle rationnel,
  • le modèle de la rationalité limitée,
  • le modèle politique,
  • le modèle de la corbeille,
  • en psychologie, le modèle dominant est le modèle cognitif de la "hiérarchie des effets".

Ces modèles présentent des avantages et des inconvénients. Ils ne sont ni vrais, ni faux : ils mettent simplement l’accent sur un aspect particulier d’un processus complexe. Chaque individu entretient un rapport singulier avec les différents modèles.

Le défi pour une équipe est de prendre conscience du modèle qui lui convient le mieux pour prendre les décisions judicieuses dans un contexte donné. En prendre conscience permet de comprendre pourquoi il est parfois si difficile de prendre une décision dans une organisation.

Ce modèle s’appuie sur une vision économique. Il suppose que les décisions soient prises sur les bases suivantes :

  • Des buts et des objectifs bien définis et acceptés ;
  • Un examen des alternatives et de leurs conséquences ;
  • Des informations complètes concernant les points sur lesquels il faut prendre une décision ;
  • La décision est d’autant plus efficace qu’elle utilise au mieux les informations disponibles. La meilleure solution est celle qui permet d’atteindre l’objectif et de maximiser l’utilité, plutôt que le profit du décideur. (cf. ci-dessous)
    Alors que ce modèle est simple et intuitif, ses hypothèses ne sont pas toujours exactes. Il peut y avoir une diversité d’intérêts et d’objectifs individuels. L’information peut être insuffisante ou déformée.

Le modèle rationnel

Ce modèle est celui de « l’homo œconomicus ». L’homo œconomicus est considéré comme rationnel :

  • Il a des préférences (il préfère les pommes aux poires) et peut les ordonner. Ainsi s’il préfère les pommes aux poires et les poires aux bananes, alors il préférera les pommes aux bananes. C’est la transitivité.
  • Il est capable de maximiser sa satisfaction en utilisant au mieux ses ressources : il maximisera son utilité (et non pas son profit). La notion d’utilité s’assimile fréquemment en économie à la notion de bien-être. Ainsi la somme des utilités des individus d’une société est considérée comme le bien-être social.
  • Il sait analyser et anticiper le mieux possible la situation et les événements du monde qui l’entoure afin de prendre les décisions permettant cette maximisation.

Le modèle politique

Ce modèle reconnaît que les décideurs peuvent avoir leurs propres projets, avec des besoins et des perceptions propres, par conséquent, le processus de décision devient :

  • Un cycle de marchandage et de négociation entre les décideurs ;
  • Basé sur des informations incomplètes, déformées ou cachées par les décideurs pour réaliser leurs propres projets.
    Ce modèle est une bonne représentation de la façon dont le monde réel fonctionne et peut aider à résoudre des conflits. Son inconvénient est que la bonne décision n’est pas nécessairement celle qui sera choisie par les décideurs. De plus, il est possible qu’elle ne fasse que différer les conflits. Le processus de négociation peut être confus, il peut être soumis à la pression d’intérêts privés, on peut réaliser après coup que les informations fournies étaient volontairement déformées. Tout ceci risque d’être préjudiciable à l’apprentissage collectif.

Le modèle de la rationalité limitée

Ce modèle part du principe qu’il est impossible aux acteurs de maximiser leur ’utilité’ car :

  • il est difficile de traiter l’incertitude,
  • l’information disponible est imparfaite,
  • les acteurs ont des capacités de traitement de l’information limitées,
  • les acteurs sont en situations d’interdépendance stratégique.

Ainsi, la décision ne sera pas « parfaite », elle sera juste satisfaisante. Elle sera le résultat de l’exploration, par un parcours séquentiel, d’un nombre limité d’alternatives au sein de l’ensemble des alternatives possibles.

« Un agent recherche, non pas l’action qui donne le meilleur résultat dans des conditions données, mais une action qui conduit à un résultat jugé satisfaisant, relativement à un certain niveau d’aspiration ». (Herbert Simon - 1957). [1]

Le modèle de la corbeille

Ce modèle est celui de « l’ anarchie organisée ». Pour James G. March [2], une « anarchie organisée » est une organisation qui satisfait aux 4 caractéristiques suivantes :

  • pas d’objectifs vraiment cohérents et partagés par tous
  • un processus de production peu matériel
  • la majeure partie du personnel intervient soit directement auprès des « clients » de l’organisation sans qu’il soit possible et réaliste d’assumer une supervision constante des tâches effectuées
  • les membres participent de façon intermittente et plus ou moins active aux différentes prises de décision qui affectent l’ensemble de l’organisation.
    Dans une anarchie organisée, la prise de décision répond au modèle de la corbeille.

Les décisions naissent de la rencontre entre :

  • un flux de problèmes
  • un flux de solutions
  • un flux de participants
  • un flux d’occasions de choisir.
    La prise de décision est assimilée à une corbeille, dans laquelle les décideurs se déchargent des questions, des solutions et des problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Ils ne sont pas nécessairement reliés les uns aux autres et attendent d’être traités.

Ainsi, les solutions attendent que les problèmes correspondants émergent, les questions attendent la bonne réponse. C’est la concordance fortuite entre une question et une réponse, entre une solution et un problème qui offre l’opportunité de prendre une décision.

Cette coïncidence se présente à un moment donné, imprévu. Les décideurs saisissent alors cette opportunité.

On peut ainsi prendre des décisions par inadvertance ou en déplaçant un problème pour qu’il coïncide avec une solution, mais rarement au cours d’un processus de résolution de problème planifié et délibéré.

Le mérite de ce modèle est de ne pas surestimer la rationalité des décideurs. Il peut aussi conduire à l’échec : dans les limites du temps alloué à la mission de l’équipe, il peut arriver que problèmes et solutions ne coïncident pas.

Le modèle de la "hiérarchie des effets"

(Lavidge et Steiner, 1961, Palda, 1966)

Selon ce modèle, très utilisé dans l’étude du comportement des consommateurs, une décision est prise après trois phases successives :

  • une première phase ’cognitive’ : le consommateur s’informe sur le produit et recherche des informations pour mieux le connaître,
  • ensuite, entre en jeu une phase ’affective’ : le consommateur apprécie (ou non) le produit et structure ses préférences,
  • enfin, lors de la dernière phase ’conative’, le consommateur, convaincu par le produit, l’achète.

Les composantes cognitive, affective et conative sont, selon les circonstances, plus ou moins indépendantes les unes des autres et se combinent pour donner :

  • des ’décideurs cognitifs’, qui prennent leur décisions rationnellement sur la base des informations objectives à leur disposition,
  • des ’ décideurs affectifs’ qui privilégient les sentiments aux faits objectifs,
  • ’des décideurs mixtes’ qui accordent une importance élevée aux deux composantes cognitive et affective.

[1] Herbert Alexander Simon (1916-2001), économiste et sociologue américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il s’est d’abord intéressé à la psychologie cognitive et la rationalité limitée qui constitue le cœur de sa pensée. (voir cet article de Wikipédia)

[2] James Gardner March est un des pionniers de la théorie des organisations. Il s’est notamment intéressé à la manière dont sont prises et mises en œuvre les décisions. (voir cet article de Wikipédia)

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Site mis à jour le 8 juillet
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